1.寶潔沐浴露市場的夢想——新品類需要新名字
事件：
2004的營銷焦點毫無疑問聚焦在寶潔身上，除了奪得了中國營銷史上首個央視洋標王外，接著不到一個月內(nèi)又推出三款16.8元/400ML低價飄柔產(chǎn)品：滋潤清爽護理型……
不過早在之前寶潔的一系列動作就成為了中國營銷界關注的焦點，但是可以看出寶潔的焦點集中在新興的沐浴露市場：
·先是大張旗鼓推出飄柔9.9元戰(zhàn)略性低價產(chǎn)品，接著大張旗鼓進軍沐浴市場，大肆宣揚新飄柔主義，高調(diào)推出飄柔沐浴露、飄柔香皂
·激爽戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向沐浴
露：隆重介紹激爽沐浴露，廣告主角由單身男女變成了家庭 ·重金打造舒膚佳沐浴露：除了原先除菌香皂鋪天蓋地外，隆重推出舒膚佳沐浴露廣告和相關推廣
·天天可見的玉蘭油沐浴露：除了美白同時滋潤
……
寶潔歷史上從來沒有如此大張旗鼓進入一個新興市場，另外一個讓人感到驚奇的是寶潔竟然沒有為這個新興市場隆重準備一個純粹的專業(yè)沐浴露品牌。
點評：
所有西方成熟的營銷理論在中國都接受了嚴峻的考驗，比如舒爾茨的整合傳播理論、特勞特的定位理論，因此很多的企業(yè)甚至是外國企業(yè)都因為中國環(huán)境的做了入鄉(xiāng)隨俗的改變！
“因人而異”十分必要，但是不要忘記一些基本的市場規(guī)則，寶潔的難題在于面對一個新興市場企圖通過品牌延伸達到統(tǒng)治的目的，而市場的規(guī)則是一個新興品類需要一個新名字！在數(shù)碼照相市場，很明顯無論柯達怎么努力，柯達也很難成為數(shù)碼照相的代名詞，因為柯達是傳統(tǒng)照相的代名詞。寶潔現(xiàn)在面臨同樣的問題�！ �
2.可口可樂的1元可樂——1元可樂太少了！
事件：
2004年11月12日,可口可樂第1000億罐在上海的閃亮下線，中國成為可口可樂繼美國、墨西哥、巴西、日本之后的全球第5大市場。可口可樂在中國碳酸飲料市場占有53%的市場份額，面對每年消費1000多萬罐可口可樂的中國市場，可口可樂將市場增長的目光瞄準中國的二三線城市和農(nóng)村市場。為了有效占領農(nóng)村市場，可口可樂已經(jīng)在農(nóng)村市場推出了“1元錢玻璃瓶”計劃，即通過比較便宜，包裝方便的玻璃瓶，使消費水平相對低的地區(qū)消費者，有能力品嘗可口可樂，從而搶占制高點。
為此，可口可樂曾經(jīng)請華爾街日報的記者專門為美國的投資者描繪了可口可樂大舉進軍中國農(nóng)村市場的案例：在浙江某個縣級城市里面，經(jīng)營1元可口可樂某個零售店每天都在享受著1元可口可樂為她帶來的利潤所歡喜！不過面對可口可樂的“1元可樂”戰(zhàn)略，經(jīng)營著中國唯一本土可樂的娃哈哈總裁宗慶后一語道破天機：我們不怕可口可樂的1元可樂！
點評：
娃哈哈不愧為中國本土最成功的飲料企業(yè)，洞察力總是驚人！其實1元可樂早就存在，所有的大中城市隨處都可以買到1元1瓶的可口可樂，只不過原先沒有向農(nóng)村市場推廣而已！如果期望通過1元可樂來撬開中國的農(nóng)村市場，1元可樂戰(zhàn)略遠遠不夠：因為能夠消費起1元玻璃瓶可樂的目標消費群都是中國城市的目標群體，要手中本來沒有多少錢并且精于計算的農(nóng)民也來喝1元的玻璃瓶可樂，真的不太現(xiàn)實。
況且，農(nóng)村市場是非常可樂的根據(jù)地！
3.全球通的“我能”還是不能？
事件：
2004年7月21日，中國移動通信在北京召開以“點燃‘我能’時代”為主題的新聞發(fā)布會，中國開始進入“我能”時代！
中國移動通信表示，“我能”作為全球通品牌賦予全新的品牌理念，具備十年歷史品牌歷史、具備更豐富的內(nèi)涵、體現(xiàn)更顯著的時代精神。中國移動通信還宣布了包括支持中國奧運體育代表隊在內(nèi)的奧運支持計劃等一系列與提升全球通品牌形象相關的活動和舉措。此次全球通“我能”品牌理念的推出是中國移動通信在獲得北京2008年奧運會指定移動通信服務合作伙伴資格之后的一項重大舉措，尤其引人關注，具有特殊的意義�！ �
此后全球通開始全面主推“我能”的主題，先是乒乓國家隊代言，接著機會很多的名人輪番上陣，接著是眾多的公關推關活動�！ �
點評：
全球通的“我能”是一個不知所云的主題廣告，“我能”之所以能夠給予一些人留下印象并非廣告做得好而是廣告投放太大了。幸虧全球通是身處壟斷性高成長行業(yè)的領導者，品牌形象廣告對資源的浪費及機會的錯失并不會構(gòu)成企業(yè)的危局。如果在競爭更加激烈的行業(yè)絕對不會存在這樣的機會。
對消費者而言，他需要知道全球通比聯(lián)通的網(wǎng)絡好在哪里，這是對做出入網(wǎng)選擇真正有用的信息。全球通應該不斷地告訴用戶和潛在用戶網(wǎng)絡覆蓋和網(wǎng)絡質(zhì)量的價值，以前全球通作得很好，現(xiàn)在它偏離了……
4.TCL、東芝的冰箱難題:“弱弱聯(lián)合”難強大
事件：
2004年，TCL 大舉進軍的腳步并沒有止步，11月4日，TCL集團（“TCL”）和東芝電器營銷株式會社（“TCM”）簽署電冰箱、洗衣機項目合資備忘錄，宣布將在電冰箱和洗衣機領域雙方計劃共同投資5000萬美元在廣東南海成立兩家合資公司：以電冰箱、洗衣機制造為主的制造公司和以銷售為主的銷售公司，共同推動TCL、東芝兩大品牌冰洗產(chǎn)品的全球擴張戰(zhàn)略。接著，TCL在與東芝合資建冰洗制造基地之后，再在青島圈地400畝建冰箱基地……
在之前，2004年的TCL冰箱沒有過過多少好日子，現(xiàn)在TCL拉上了東芝。
點評：
期望進軍冰箱行業(yè)的家電企業(yè)不止TCL、東芝一家，早在之前，美的、康佳、海信、榮事達、小天鵝、奧克斯、華凌等等企業(yè)就曾經(jīng)試水冰箱行業(yè)，但是結(jié)果差強人意！他們?nèi)笔У氖鞘裁矗?
早在紀京松空降華凌空調(diào)，我們開始為華凌咨詢的時候就預言華凌冰箱難以出頭，但我們是誰？沒人會聽，所以最終華凌被收購、紀京松出走了事，探詢?nèi)A凌的問題，又是一起典型的從內(nèi)而外的思維方式，既然華凌空調(diào)賣得不錯，為什么不推出華凌冰箱呢？但是市場上已經(jīng)沒有推出華凌冰箱的戰(zhàn)略機會，四大冰箱家族已經(jīng)牢牢占據(jù)了整個市場，這就是為什么華凌銷售額大增，但利潤卻不見增長的原因！
邁克·波特的精彩點評揭示了失敗原因：可持續(xù)性盈利才是關鍵所在！冰箱四大家族會讓TCL冰箱產(chǎn)生可持續(xù)性盈利嗎？所有中國企業(yè)在上馬新項目的時候都應該捫心自問一下這句話！
5.中興手機：“專業(yè)嫁接”沒那么簡單
事件：
2004年，在國產(chǎn)手機一片低迷，市場份額不斷下降的時候，中興手機開始展開大規(guī)模市場推廣，在中央電視臺和各大省級衛(wèi)視開始輪番播放廣告，此外，在重點城市的候車停我們隨處可見中興手機：“我強，因為我�！钡膹V告。
中興通訊在1998年成立手機產(chǎn)品部，自行研制、 生產(chǎn)，自主知識產(chǎn)權(quán)的手機項目，成為國內(nèi)擁有最多專利的國產(chǎn)手機生產(chǎn)商，2004年開始浮出水面。
點評：
中興通訊的董事長候為貴打敗任正非拿了2004CCTV十大經(jīng)濟人物大獎，幸虧中興通訊的主要業(yè)務是大型通信設備制造而不是手機，否則真的難以為繼。
中興手機的技術沒有問題，但是它的品牌戰(zhàn)略有問題。首先，此“專”非彼“�！�，在某一領域?qū)I(yè)并不能放大到上一層次。中興品牌在通訊機器領域具有專業(yè)的積累，但并不能泛化放大到所有通訊領域來說都是專業(yè)的。如格蘭仕的微波爐是專業(yè)的，但這并不代表它的“廚具”都是專業(yè)的。其次，忽略競爭對手，挑戰(zhàn)消費者認知。在手機行業(yè)，消費者認為誰最專業(yè)？當然是諾基亞、摩托羅拉、波導等領先品牌，哪怕它們從來沒有說過自己是專業(yè)的手機。
6.雪花啤酒：故事有價值，品牌無價值
事件：
2004的啤酒市場也是驚濤駭浪，眾多的國際啤酒巨頭逐鹿中國市場，國內(nèi)啤酒市場巨頭在一路跑馬圈地后開始整合手中的資源，這時，準備了多年的雪花啤酒開始走向全國市場。
因為“現(xiàn)代營銷之父”弟弟米爾·科特勒的介入，雪花啤酒成了2004年中國啤酒業(yè)最受關注的品牌。在與華潤啤酒宣告合作的發(fā)布會上，米爾·科特勒曾指出中國啤酒品牌的三大“軟肋”，而缺乏“有情感價值的故事”被他列為了軟肋之首�！ �
順理成章地，尋找情感故事成為米爾·科特勒為“雪花啤酒”定位的故事開端。米爾·科特勒解釋說：“營銷的核心是創(chuàng)造價值。我們給‘雪花’啤酒定位是希望創(chuàng)造一種價值，它能給年輕人帶來某種需求的滿足。我們整個在中國的項目團隊，就是在尋找某種有價值的故事，尋找消費者心目中認可的與他們密切相關的故事�！薄 �
2004年7月8日，華潤在北京宣布，經(jīng)過雙方整體包裝策劃，雪花啤酒的品牌故事已經(jīng)定位為“暢想成長”。從7月12日開始斥資5000萬人民幣（僅中央電視臺就高達2500萬）在各大電視臺密集播放新的雪花啤酒電視廣告片，與青島啤酒和燕京啤酒直面爭鋒。
據(jù)介紹，華潤希望通過“暢想成長”的全面發(fā)力，把雪花的年銷量由2003年的80萬噸提升到110萬噸。
點評：米爾·科特勒+華潤啤酒+盛世長城+5000萬元＝雪花“暢想成長”的品牌故事，毫無疑問這是一個昂貴的故事。但是期望憑借一個品牌故事拿下市場，在異常復雜的中國啤酒市場里塑造一個全國性的品牌，這個故事有點“懸”。中國的市場不缺少故事，缺少清晰的定位，相對于當?shù)氐钠【疲┗ㄆ【铺峁┝耸裁磧r值？
7、UP新勢力——你做得到嗎？
事件：
2004年5月份，中國聯(lián)通開始推出第一個針對細分目標群體的品牌——UP新勢力，全面對撼中國移動的“動感地帶”品牌；
04年下半年，中國聯(lián)通開設UP新勢力專賣店，作為后進者，“UP新勢力”宣稱要讓青少年用戶有了更多選擇，同時能提供更有競爭力的服務，UP新勢力宣稱數(shù)據(jù)業(yè)務更強和套餐更多作為賣點。
點評：
青少年們需要第二個“動感地帶”嗎？不需要，很多企業(yè)總是期望通過我做得更好來超越競爭對手，但現(xiàn)實中會很難，“既然你比比爾·蓋茨聰明，為什么你沒有比比爾·蓋茨更賺錢？”既然你比動感地帶更好，那為什么你不是領導品牌？領導品牌就是最好的，這是消費者的天然認知�！皠痈械貛А币殉蔀闀r尚且叛逆的代言人，在目標群體中建立起了相當高的知名度和號召力。在這座山頭上既有“動感地帶”這只猛虎，UP新勢力要想活得好一些，只能成為一只猴子，或一頭野豬，或一匹狼。
“做得好不如做得早！”這句民諺說得好！
8、健力寶變局：資本問題其實是營銷問題
事件：
年中開始，健力寶問題開始浮現(xiàn)，健力寶欠薪成為各大媒體的關注焦點，營銷類網(wǎng)站的BBS上隨處可見健力寶員工的討薪帖子。
11月16日，北京匯中天恒投資有限公司成為健力寶集團的控股公司。
12月8日，李志達等收購方成員被勒令“不得再進入健力寶集團及下屬公司”，健力寶被政府強行接管�！ �
點評：
拿資本運營的手法來進行市場操作注定會出現(xiàn)問題，雖然健力寶聲稱第五季為她們帶來了巨額利潤，但是可以看到的是第五季并沒有實現(xiàn)他原先的目標：可樂飲料進入前三，純凈水進入前五、茶飲料進入前五……誰會在貨架上擺放根本沒有進入消費者心智的第五季可樂呢？
健力寶的問題不是出在資本上而是出在消費者心智上，當產(chǎn)品都賣不出去、投入都沒有產(chǎn)出的時候，張海們自然將資本投到其他地方了，所以最后當然會出現(xiàn)資金的問題。
9.伊利冷凍事業(yè)的失敗：自以為是總是頭撞南墻
事件：
2004年，所有行業(yè)都必須面對原料飛漲的局面，冷飲界也不例外，此外，兩大國際冷飲巨頭雀巢與和路雪放下身價向低端市場強力進攻！
2004年元月伊利強力推出真棒系列冰品，旗下五大產(chǎn)品：“實在真棒”、“尊巧”、“夢巧”、“妙巧心”、“雪晶心”，市場建議零售價為1.5元/支。真棒系列包裝均采用冰品常用的亞光膜和鍍鋁膜，工藝上采用罐裝拔模，結(jié)構(gòu)并不是很復雜，口感特色為以果醬、榛子、巧克力、曲奇等為主要特征，風味偏重于北方市場�！�
2004年8月，伊利冷飲出臺搭售舉措，強推伊利真棒，但是市場份額卻直線下降，比如揚州市場上伊利縮減1/3，鎮(zhèn)江是1/4，老根據(jù)地常州也比去年同期落下一大截。最后真棒只能處理了事�！ �
點評：
伊利一直執(zhí)中國冷飲界牛耳，除了面臨伊利高管被查事件外，產(chǎn)品上也備受壓力，鼎力打造的新品“真棒”難以延續(xù)往年榮耀，更糊涂的是伊利在真棒不為市場接受的時候期望通過強制搭售措施強行推廣，但最終在市場力量下不了了之，還連累了伊利其他冷飲產(chǎn)品。
伊利的真棒敗績除了進一步證明產(chǎn)品力的重要外，其實也證明了伊利冷飲存在嚴重的品牌戰(zhàn)略問題：一個全國重金推廣的產(chǎn)品在試前竟然之前沒有作足夠的測試。
10、耐克“恐懼斗室”廣告事件:原則問題不容討論
事件：
·2004年11月底，中央電視臺體育頻道和各省市電視臺開始播出耐克“恐懼斗室”廣告。“恐懼斗室”廣告耗資1億美元，在亞洲地區(qū)熱播。
·廣告在亞洲各民族間引起了軒然大波，新加坡當?shù)氐娜A裔聯(lián)名向政府請愿，要求對耐克的這則廣告進行“嚴打”。
·耐克堅持廣告沒有違反相關法規(guī)，堅持播放
·12月8日，在國家廣電總局發(fā)出停播耐克廣告片“恐懼斗室”的通知后，耐克作出書面致歉�！�
點評：
近幾年，類似的刊播——引發(fā)爭議——道歉的問題“洋廣告”并不少。前有豐田“霸道”、立邦漆，都還余波未消，如今耐克又惹事端，歷次廣告都是以廠家道歉告終，這說明了一個原則：不要討論民族自尊心和國家尊嚴！
作者為東野國際行銷有限公司首席策略顧問，聯(lián)系電話：13829766621，電子郵件：yuan-ye@163.net